科沃斯全球化之路：从一款爆品到多品类布局的秘诀
放眼全球，家用机器人领域正为消费者带来日益多元的生活体验。
早在20年前便已问世、10年前迎来爆发式增长的扫地机器人，如今已深入千家万户。然而，地面清洁之外的诸多场景——窗户、庭院草坪、游泳池等——仍有大量未被机器人技术覆盖的痛点。诞生于13年前的擦窗机器人同样进入了销量攀升期，与此同时，传统电动割草机、泳池清洁工具也正逐步被机器人化改造所替代。这些需求因国别和地域而异，推动着家用机器人的应用版图持续拓展。
作为该领域的长期领跑者，科沃斯正沿此方向加速布局。
2026年上半年，科沃斯集团录得营收103.41亿元，同比增幅达19.18%；归属母公司股东净利润为12.48亿元，同比增长27.40%。值得注意的是，海外业务贡献的品牌收入占比已达49%，第二季度该比例更是首次超越国内，触及51%。
回溯至2006年，科沃斯便率先推出了扫地机器人、擦窗机器人等服务型机器人产品线。截至目前，其销售网络不仅深耕中国市场，还在德国、美国、日本、新加坡等地设立了销售子公司，产品足迹遍及全球近180个核心市场。
不过，对当下的科沃斯而言，"走出去"的内涵已远超将既有产品输出海外的范畴。割草机器人、泳池机器人等新物种，恰恰是从海外真实需求中孕育而生的。上半年数据显示，科沃斯品牌服务机器人全球出货量同比大增44.1%，新品类海外收入同比增长75.1%，家用机器人海外出货量同比增幅更是突破80%。
从扫地到擦窗、从割草到泳池养护，科沃斯正努力将单一品类的全球领先优势，转化为横跨多个机器人赛道的持续增长动能。支撑这一切的，是一套历经多年打磨的产品研发、核心技术、智能制造及全球运营体系。
**全球化绝非照搬照抄**
单论市场体量，中国仍是科沃斯不可忽视的主战场。中国扫地机器人市场占全球份额逾三成，而科沃斯品牌在该市场中已连续11年稳居规模榜首。
对于一家已在国内筑牢深厚根基的企业而言，全球化所承载的战略意涵正在悄然转变。
2025年全年，科沃斯品牌服务机器人全球发货量达440万台，同比增长49.1%；海外品牌收入同比上涨52.0%，海外收入占比升至45.4%。进入2026年上半年，品牌海外业务收入增速录得46.5%，新品类海外收入同比飙升75.1%，海外收入在全品牌收入中的权重已逼近半壁江山。
科沃斯全球产品负责人吴奇在接受界面新闻专访时指出，开拓海外并非单纯追逐增量，而是公司全球化棋局中的关键一环。家用机器人本质上属于全球性需求——尽管各国生活方式各异，但人们渴望减轻家务负担的心理却高度一致。"当我们的机器人真正走进世界各国寻常百姓家，全球化就不止是版图的扩大，更是中国机器人产业实力的一次世界级检验。"吴奇强调，一家家用机器人企业天然具备在全球范围内挖掘丰富需求的能力。
以割草和泳池机器人为例，这两大品类在国内家庭的渗透率尚不高，但在海外却拥有更为成熟的应用土壤，且各市场需求侧重各有不同。欧洲市场对割草机器人的诉求更为迫切，市场容量也更大；美国则在泳池机器人方面展现出更强的消费潜力。
换言之，科沃斯在开拓新品类时，面对的从来不是笼统的"全球市场"四个字，而是各区域具体而微的生活方式与用户期待。
除了"证明自身"之外，全球化对科沃斯还承载着更深层次的经营考量。
倘若研发、生产、制造及重资产投入仅服务于单一产品和单一市场，企业资源的产出终将受限于有限的业务天花板。而当产品触达更广的市场、服务更多的用户群体时，这些核心能力便能释放出更大的商业价值。
科沃斯试图构建的，正是如此一种正向飞轮：技术与产品辐射更多市场，更多市场沉淀的用户反馈又反哺技术与产品的持续进化，最终使全球化战略与多品类矩阵彼此赋能、协同共生。
2015年，科沃斯着手系统化推进海外布局，此后逐步搭建起覆盖多元市场的渠道网络、品牌认知及本地化运营团队。2024年，公司在 Singapore 设立了国际业务总部。迄今为止，科沃斯已累计为全球超3800万个家庭提供服务。
然而，全球化绝不等于把同一套方案原封不动地复制到各地。
在海外，渠道形态、居住条件和消费习惯均存在显著差异。以扫地机器人为例，海外家庭中地毯覆盖率明显更高，而中国用户则更看重硬质地面的吸尘与拖洗效果，产品参数和功能配置须据此做出适配。即便是外包装，也要契合不同市场的零售语境——许多海外实体商超中，货架上的包装箱体本身就是消费者获取产品信息的第一触点。
由此可见，"全球化"的落脚点终究还是"本地化"。
吴奇判断，当前中国机器人品牌的出海竞争正步入全新阶段。早期，产品只要能填补某一市场的功能空白便可收获增长红利；而如今，随着越来越多的中国同行涌入海外，竞争颗粒度大幅细化。仅凭产品铺向更多国家和用户来驱动增长，天花板会日益显现。下一步，企业必须深入洞察不同市场、不同人群乃至不同居家场景之间的细微差别，进而实施精准的产品策略。
一方面，需对各地需求进行更细致的拆解，确保产品与真实痛点精准对接；另一方面，中国品牌还需凭借长期如一的品质表现和使用体验，逐步赢得消费者的信赖。
以地面清洁为例，同为拖地作业，不同地面材质对清洁强度和出水量有着截然不同的要求：木地板若出水过多易留下水渍，而较为粗糙的地砖表面若水量不够则难以彻底洁净。家庭环境本身就极为复杂多变，这要求企业不仅要读懂用户期望，更要持续攻克技术如何精确匹配这些期望的难题，同时兼顾研发投入与回报的效率平衡。
因此，当下的较量已不再是"产品够好就够了"那么简单，而是对需求洞察、产品设计、技术深度和资源投放效率的全方位综合比拼。从昔日"别人没有我有"的粗放逻辑，迈向今日"刀工要精"的精细化竞争，或许是家用机器人行业博弈规则的一次根本性演进。
"全球化归根结底就是本地化。"吴奇坦言，唯有在每一个目标市场真正做到本土化深耕，才能称得上真正的全球化。
眼下，科沃斯面临的命题已不仅仅是"产品进入了多少个国家"，而是能否在各异的市场环境中持续输出稳定可靠的产品体验。
在此背景下，竞争的焦点再度回归到围绕产品本身的深层探索之上。
**以"多品类"锻造护城河**
对所有赛道参与者而言，以多条产品线切入市场都是应对环境变迁的常规策略。但从扫地机器人延伸至擦窗、割草乃至泳池机器人，多品类布局的核心壁垒绝不仅仅是跟风追热点。
吴奇将公司筛选新品类的决策框架归纳为三条标准：需求是否足够刚性、技术是否已然就绪、入场时机是否恰当。
首要拷问是需求的刚性程度。擦窗机器人的底层驱动力与安全焦虑密切相关。住高楼的住户面临擦窗时的坠落风险；大面积住宅的擦窗则是一项枯燥且体力消耗巨大的重复劳作。
割草机器人回应的是另一类刚需。欧美家庭往往需要周期性打理庭院草坪，尤其面积较大的花园，割草是一项周期固定、机械重复且费时费力的任务。泳池机器人的核心价值则在于降低维护难度——泳池清洁涵盖池底、池壁、水面等多个区域，日常保养远非易事。
在科沃斯的战略推演中，这些场景共享一个共性：它们绝非可有可无的附加需求，而是那些简单、重复、基础性却又令人生厌的事务。"什么才算机器人？说白了就是人不愿意干、而机器人恰好能干或即将能干的事，把它自动化而已。"吴奇如是说。
第二道关卡是技术成熟度是否足以支撑产品商业化落地。
割草机器人堪称典型样本。在传统割草机器人的发展历程中，部分机型要求用户事先在草坪边缘埋设引导线，这既抬高了安装成本，也拉高了使用门槛。科沃斯切入该赛道后，着力破解的核心难题之一便是让用户体验到"开箱即用"的简便。
实现这一点，需要雷达感知、视觉识别与卫星定位等多项技术的协同运作。而其中一部分技术，此前已在科沃斯其他机器人产品中积累了大量实战经验。
类似的跨品类技术复用，同样出现在擦窗机器人的……
