霸王茶姬转向稳健经营，同步推进组织架构调整

2025年9月4日，霸王茶姬创始人张俊杰的职务出现了意外变动。

据工商登记信息，茶姬（上海）商业管理有限公司完成了一系列变更：张俊杰不再担任该公司董事长、法定代表人及总经理三个职位，上述角色转由尹登峰出任。与此同时，该企业名称也由"茶姬（上海）商业管理有限公司"变更为"茶姬企业管理（集团）有限公司"。

表面上看，这似乎构成了一次典型的权力移交。

然而细究之下，情况并非如此。张俊杰辞去的仅是霸王茶姬在国内某核心运营平台的董事长头衔，而非在纳斯达克挂牌交易的CHAGEE Holdings Limited的董事长一职。

从持股结构来看，更不存在所谓创始人出局的问题。根据2025年度年报所披露的信息，张俊杰握有霸王茶姬全部B类股份，对应约88%的表决权。

一位知情人士向界面新闻表示，本次变动属于企业常规的工商登记更新，与品牌策略调整或组织架构重构无关，日常运营保持平稳运行。"霸王茶姬创始人张俊杰辞去董事长"的说法具有误导性——张俊杰目前仍担任霸王茶姬控股有限公司董事长及全球首席执行官，尹登峰则身兼霸王茶姬控股有限公司全球首席运营官（COO）、全球执行总裁以及中国区CEO数职。

基于此，不妨将此次工商层面的变动视为霸王茶姬内部治理演进的一个缩影：创始人持续把控战略方向与公司控股权，而日趋精细化的日常管理则逐步交由职业管理者接手。

这与霸王茶姬刚发布的第二季度业绩报告，讲的其实是同一篇叙事。

**霸王茶姬，重新审视利润账本**

在霸王茶姬二季度成绩单中，最引人瞩目的指标并非那2.5%的营收增幅，而是利润表现。

该季度营业利润录得5.25亿元，较上年同期的1.08亿元实现了大幅跃升。驱动这一变化的关键因素之一，在于各项开支出现了收缩。

二季度霸王茶姬总运营成本较去年同期缩减了10.4%，细分来看：销售与市场推广费用同比减少21.7%，其他经营性支出下降33.3%，而一般及管理费用的降幅更为显著。

图/百度APP

当然，上年同期因IPO产生的股权激励费用、专业咨询费等因素构成了较高的对比基数，因此不宜将利润改善全部归因于运营效率的提升。但在剥离上述一次性因素后，霸王茶姬的整体费用水平仍在持续优化。

二季度非GAAP口径下的管理费用率已从上年同期的13.2%回落至9.1%，销售及营销费用率亦从10.6%压缩至8.8%。CFO黄鸿飞在业绩电话会中特别指出，公司在成本架构与组织效能方面的改善并非短期脉冲式动作，其目标是构建一套可长期维持的运营能力。

而这恰恰是霸王茶姬在突破7600家门店规模后必须攻克的一道课题。

新茶饮行业过去最擅长讲述的增长逻辑，就是规模效应。每多签下一家加盟店，总部便能多售出一套设备、多配送一批原材料、多收取一笔服务费。只要门店总数保持高速攀升，总部的营收与利润便水涨船高。

霸王茶姬在过去数年正是这一模式中执行力最强的玩家之一。

2017年首家店铺落地，至2024年末已积累6440家门店。到2025年末，这一数字进一步攀升至7453家。

然而步入2026年，扩张节奏明显放缓。截至二季度末，全球门店总量为7639家，同比增速仅为8.5%。其中加盟门店达6756家，相较于去年年末基本处于停滞状态。

这未必是负面信号。

对于一个坐拥七千余家终端的品牌而言，继续用"一年再拓两三千家店"来证明自身动能，意义已大打折扣。真正需要回答的核心命题转变为：现有门店能否持续健康存活并产生充足收益。

图/霸王茶姬官方微博

这正是霸王茶姬今年未将全部筹码押注在外卖价格竞争上的深层考量。

平台端可以用补贴撬动订单量，总部也能以营销预算换取交易额，但加盟商归根结底要靠每一杯茶的毛利生存。若一味追求短期交易规模而不断压低售价，最终侵蚀的是整个加盟网络的盈利能力。

因此，霸王茶姬今年最为显著的转型方向，便是从追求"门店总数"转向打磨"单店盈利模型"。

这一转变已开始释放若干积极信号。

去年同期，霸王茶姬全渠道同店GMV同比跌幅高达23%；而今年二季度，同比降幅已收窄6.9个百分点。进入三季度后，7月份同店销售同比降幅进一步缩窄至低个位数区间。管理层在八月底透露，依据当时掌握的经营数据，八月同店销售有望重回同比正增长轨道。

倘若这一态势得以延续，霸王茶姬收获的将远不止一轮简单的销售回弹。

**放慢脚步，重筑基本功**

霸王茶姬管理层将2026年定性为"调适与稳固之年"。把这句话放到三年前，恐怕很难想象它会出自霸王茶姬之口。

彼时霸王茶姬最核心的竞争力就是一个"快"字——快速复制伯牙绝弦的产品公式，快速拓展加盟商网络，快速铺设新城市点位，再依托高度标准化的供应链体系与自动化生产设备，将一套经过验证的商业模式迅速延伸至越来越多的城市。

但当终端规模膨胀至数千家之后，下一程所需的能力图谱已截然不同。

今年一季度，霸王茶姬完成了内部架构重组与增长路径的系统性梳理；步入二季度后，团队将更多资源倾斜至产品研发迭代、消费者体验优化、门店精细化运营以及后台数字化建设等维度。

此时再审视尹登峰接手境内运营平台董事长一事，便显得顺理成章。

张俊杰依旧是上市实体的掌舵人与最高执行官，同时也是握有压倒性表决权的创始股东；尹登峰则是从区域市场一线逐级历练上来的实战型管理者。前者锚定企业的中长期航向，后者承接日益繁重的日常操盘工作——这恰是一家创业企业走向规模化过程中极为自然的职能分化。

创业期靠创始人亲自踩下油门，成熟期则必须依靠系统化机制驱动前行。

产品层面亦然。霸王茶姬此前最大的成就，是将原叶鲜奶茶培育为一个现象级大品类，并在其中孵化出伯牙绝弦这样的爆款单品。

图/霸王茶姬官方微博

然而爆款越强，对其的路径依赖就越深。

霸王茶姬年报数据显示，2023年至2025年间，原叶鲜奶茶始终贡献着中国市场近九成的交易总额。当门店网络扩展至七千余家时，企业不得不面对一道全新考题：在鲜奶茶之外，霸王茶姬还能提供什么？

于是今年霸王茶姬显著加快了产品迭代的步伐。

仅二季度，大中华区便密集上架了17款全新茶饮产品，刷新了单季度上新纪录；上半年累计推出29款新品，相当于平均每周至少有一杯新面孔亮相。产品线从经典原叶鲜奶茶延伸至茶味特调、柠檬奶饮，乃至Geelato"茶拉朵"，霸王茶姬正在有意识地将品类的边界向外拓展。

部分回归产品的首周表现亮眼，单店日均售出逾百杯；柠檬奶饮上线后，新客注册量出现明显拉升；Geelato截至八月已进驻190余家门店，试点门店的堂食交易额平均提升超20%。

此举的战略价值远超多卖出几杯新品的范畴。霸王茶姬真正试图实现的，是将增长引擎从"拓店拉新"切换为"让每位顾客购买更多元的产品组合"。

门店总量无需翻倍，只需现有终端每日多售出数十杯、新客到访频次略增、存量客户回购率小幅抬升，七千余家门店汇聚在一起，同样能释放出可观的增量空间。

前台产品矩阵趋于丰富，后台支撑体系也必须同步进化。因此今年霸王茶姬还在推进运营流程再造、信息技术基建升级、用户精细化运营以及组织效能提升等多项工程。

当门店规模突破7600家之后，真正的竞争壁垒已不再是"能否调制出一杯好喝的奶茶"，而是当十余款新品同期铺货时，数千家终端能否同步保证出品品质的一致性，供应链响应能否匹配节奏，库存周转能否精准管控，中台系统又能否实时识别哪款新品真正激发了增量需求。

从这个维度来看，张俊杰从一家境内运营实体的具体工商岗位上退下来，反而与霸王茶姬当前的发展阶段高度契合。

体量越大，创始人越不应被绑定在系统的每一个齿轮上。

**增长的下一站，在海外**

国内市场聚焦于夯实单店经济模型的同时，霸王茶姬仍处于高增长通道的板块，是海外市场。

二季度海外交易总额达到5.04亿元人民币，同比激增114.3%。更具分量的是，从2025年二季度的2.35亿元起步，经三季度、四季度，再到今年一季度的4.26亿元、二季度的5.04亿元，霸王茶姬海外GMV已连续数个季度实现环比递增。

这是当下霸王茶姬最具想象力的那条增长曲线。

截至二季度收官，霸王茶姬海外布局已达399家门店。尽管相对于全球7639家的总盘子占比仍然有限，但这恰恰说明其真正的国际化征程才刚刚拉开序幕。

且如今的霸王茶姬出海，早已不是简单地把国内门店模式平移过去。

东南亚地区本身具备深厚的茶饮饮用传统，霸王茶姬在此验证的是供应链搭建与规模化复制的可行性；美国市场的消费偏好迥异，公司更多采取自营模式，旨在检验中国茶文化能否融入当地人的日常饮品版图；韩国、印度尼西亚等新兴落点，则承担着产品适配与品牌本土化的探索任务。

若干单品已开始展现跨区域生命力。

二季度伯牙鲜奶茶系列在亚太地区上市后，前十五天内区域内单店日均杯量提升了52%；在越南、泰国及印度尼西亚三国，伯牙系列占整体杯量的比重均突破30%。

一款在中国市场深耕多年的王牌产品，正在逐步证明其跨越国界与文化的通用吸引力。

这正是霸王茶姬最宏大的愿景所在。

中国已经孕育出全球竞争最为白热化的即饮茶赛道，也催生了众多体量庞大的本土品牌，但迄今为止，真正意义上的全球化茶饮连锁品牌依然稀缺。

咖啡领域有星巴克，快餐领域有麦当劳，而茶饮赛道尚缺一个同等量级的现代化全球品牌。

图/星巴克官方微博

霸王茶姬创立之初便押注了这一可能性。

正因如此，今年公司将海外战略定位为"奠基之年"，并未急于将海外开店目标拔得过高，而是一再强调一个原则：先在每个落地市场跑通盈利闭环，再沉淀出可迁移的同店增长方法论。

这与霸王茶姬在国内正在推进的逻辑一脉相承。

国内适当放缓拓店节奏，优先把单店模型做透做实；海外同样不盲目铺摊子，先在一个国家验证盈利逻辑成立，再向下一个市场复制。

甚至今日最新浮出水面的人事调整，本质上也可纳入这一条主线加以解读。

一家从昆明起步的创业企业，不足十年便做到7600余家门店、叩响纳斯达克大门，如今又要迈向更多国度——创始人已然无法事必躬亲地操持每一项具体事务。

张俊杰需要思考的是霸王茶姬五载、十载之后的模样，而尹登峰这类职业化管理者，则开始更多地肩负起当下数千家门店如何高效运转的重任。

霸王茶姬正从一家以速度见长的创业先锋，缓缓蜕变为一家以组织能力、系统机制和运营效率为核心驱动力的消费企业。

图/霸王茶姬官方网站

因此再回看这份二季度财报，2.5%的营收增速反倒不那么关键了。

更值得关注的信号在于：费用比率开始下行、同店销售触底回升、新品线开始贡献实质性增量、海外交易额连季走高、管理层之间的职责划分愈发清晰。

过去数年，霸王茶姬向世界证明了一个事实：中国能够在极短周期内，从零打造出一家拥有七千家终端的茶饮巨头。

而接下来它需要证明的，是另一道难度更高的命题：七千家店之后，能否持续创造利润；在中国市场验证成功的打法，能否顺利移植到更广阔的世界舞台。

对于一家志在全球茶品牌的企业而言，后者的答案或许更加至关重要。

（题图来源：霸王茶姬官方微博。）