宁高宁识人之道：15分钟，看透一个人

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

纵观中国商界的发展历程，宁高宁堪称独一无二的标杆人物。他先后担任过四家世界500强企业的掌门人，放眼全球，尚无第二位企业家拥有这样的履历。公众赋予他"红色摩根""救火队长""中国韦尔奇"等诸多标签，而他自己则谦逊地将自己定位为"国企放牛娃"。

不论外界如何评价，他在企业管理领域沉淀出的理念，对于广大经营者而言都具有极高的借鉴价值。

毛泽东同志有一句名言：政治路线一旦确立，干部便成为决定性力量。确实，纵有再宏远的蓝图，归根结底都要靠具体的人去落地执行。

明日，正和岛"新质企业家全球遴选计划"首期培训班将正式启动。正和岛首席导师宁高宁将面向500位新质企业家及其核心管理团队进行授课。怎样挑选人才、怎样用好人才？这正是宁高宁数十年管理实践中最核心的命题。

趁此机会，不妨一起回顾他所提炼的十项选人用人法则。

**掌舵者，须具备"人感"**

宁高宁多次提及一个关键词——"人感"。

何为"人感"？简言之，就是对"人"这件事要有敏锐的直觉。他打了个比方：如同打篮球讲究球感、学语言讲究语感、玩音乐讲究乐感，识人用人同样需要一种天然的敏感度。

如果一个人对他人缺乏感知力，对带队缺乏体悟，对判断人的优劣缺乏直觉，对设定合理预期缺乏分寸感，那他注定无法做好选人与用人这两件事。

宁高宁毫不客气地批评道：假如一位领导者只能看见黄浦江上的薄雾，却看不见江面上航行的船只，更看不到船上的人，那这位领导本身就出了大问题。

曾国藩在《冰鉴》开篇总纲中写道："脱谷为糠，其髓斯存。"

这句话的含义是，观察一个人不能停留在表象层面，而要穿透外在表现去把握其内核——意志品质、知识储备、性格特质、胸襟格局、道德修为以及精神状态。

两者对照来看，本质上都是在从不同维度阐释"人感"这一概念。

正如宁高宁所说："当一个经理人真正拥有了人感，只需与对方交谈一刻钟，就能对其形成清晰认知，明白此人擅长什么、欠缺什么。"

那么，怎样才能修炼出这样精准的识人之明？宁高宁认为，人感并非一蹴而就，它伴随着你对企业内部人员与组织架构认知的逐步深化而自然生长，是沿着一条清晰的脉络慢慢养成的。

因此，选人用人有一条非常关键的底层准则：作为一号位或高阶管理者，必须对自身提出严格要求，持续磨砺自己的"人感"。

人感绝非一套可量化的公式，也不是简单套用某个概念就能获得的。它既需要一定的先天气质，更依赖后天长期的浸润——要真正走近人、读懂人、融入组织，在不断丰富自身阅历的同时提升对"人"的洞察力。

**选对了人，整个气场都会改变**

人才是企业最核心的战略资源，能否选对人，始终是组织走向成功的根基。而一旦用错了人，尤其是放在要害岗位上，付出的代价极为沉重。轻则从提拔到纠错至少耗费三年光阴，重则可能拖垮整家企业。

反之，用对一个关键人物，所能释放的价值不可估量。2011年乔布斯离世后，库克接棒执掌苹果。十五年间，他将这家科技巨头的市值推升至四万亿美元量级。这便是"选对人"最具说服力的注脚。

宁高宁基于数十年人事管理的深厚积淀，得出一条深刻洞见：优秀的管理者是被"挑"出来的，而非被"造"出来的。

一个人的专业技能、操作手法固然可以后天习得，但品德操守、进取心、领导潜质、创新能力等占比超过七成的核心素质，很大程度上与生俱来。一号位或高阶管理者的职责，在于将这些本就具备禀赋的人识别并放到正确的位置上，而非试图从零开始"制造"他们。

宁高宁还说过一句形象的话："人对了，空气都变了。"

这里所谓的"空气变了"，不仅仅指某项决策或某种管理手法的调整，更意味着这位经理人改变了弥漫在整个组织中的精神场域，使全公司被重新激活、彻底重塑。这超越了一般的业务能力，而是一种由内而外的综合感召力——一位出色的管理者能够从根本上扭转团队的精气神。

他还援引了一个实例：

加多宝前董事长王金昌早年是中粮体系的一员。此前他从未涉足饮料行业，然而当他加入加多宝后，这家公司立刻焕发出全新面貌。原因在于他带入了一套全新的标尺——这套标尺关乎的不是业务指标，而是为人处世的底线与格调。

由此可见，找到那个"对的人"至关重要。那么究竟该如何锁定对的人？宁高宁经过长年累月的人事思考，凝练出选拔管理者的十条准则：热忱驱动、全局视野、学习反思、团队凝聚力（领导力）、开拓精神、品行端正、决断魄力、专业深度、资源整合、业绩成长空间。

其中，热忱与领导力是这十条中最为核心的两项。

**选人，要挑那些内心燃烧着火焰的人**

日本被誉为"经营之圣"的稻盛和夫，借用物理学中物质燃烧特性的分类，将人划分为"可燃型""不燃型"和"自燃型"三类。

"可燃型"指的是那些必须借助外部的推动和鞭策才能推进工作的人；"不燃型"指的是无论给予多少激励都无法激发其额外热情的人；"自燃型"则是指那些内心始终炽热、由内在动力驱动、矢志不渝追逐理想的人。

稻盛和夫明确指出，唯有自燃型的领导者才足以引领企业走向卓越。

宁高宁在择人时，同样极度看重一个人是否拥有那种蓬勃的热忱，是否浑身散发着燃烧的劲头。

一个人若内心充满激情，便会生出强烈的责任感，遭遇逆境时敢于迎头痛击。这类人目标明确、精力旺盛、永不止步，走到哪里都能将周围的人一并点燃。尤其是在开拓创新型业务时，这种自带火光的人尤为稀缺和珍贵。

宁高宁曾撰写一篇题为《你行吗？》的文章，文中列出了134条选人用人的评判标准。排在第一位的就是："你是否精力充沛、不知疲倦？"紧随其后的是："你心中是否始终燃烧着一团不愿熄灭的火，渴望开创事业、发展公司？""你是否有能力组建并率领一支团队？""到了生死攸关的时刻，你敢不敢冲在最前面？"

这些标准层层递进，指向同一个根本：你必须拥有热情，你必须能够燃烧。

当下大批企业正处于向新质生产力转型的关键期，那些内心滚烫、自我驱动且能够辐射感染整个团队的人，将成为企业最不可替代的核心力量。

**领导力，可分为四个层级**

除了热忱，宁高宁在审视一个人时，也会高度关注其是否具备真正的领导力。

2006年7月，在中粮集团一场关于"领导力与团队建设"的培训会议上，宁高宁发表了这样一番讲话：

"我相信未来两三年内我们要做的每一件事，都将左右中粮此后十年的走向。而我们管理层的领导力水平，必然深刻影响中粮下一阶段的业务演进。"

那么，领导力究竟是什么？在多数人的固有认知里，只要坐上了管理岗就是领导者，当了管理者就等于拥有了领导力。然而，这恰恰是对领导力最根深蒂固的误读。在那次会议上，宁高宁将领导力拆解为四个递进的层次：

其一，岗位型领导。经由公司正式任命获得管理职位，下发任职文件，这是一个产生权责关系的过程——岗位赋予了相应的职责与权限。

其二，情感型领导。拿到任命书之后，许多人尚未建立起真正的领导威信，在人事安排上往往偏好选用与自己交情深厚或性情相近的人。宁高宁坦言自己也经历过这个阶段，此时距离真正意义上的领导力还有相当距离。

其三，能力型领导。精明干练、头脑灵活、勤勉尽责、敢于拍板，在业务方向上有独立见解，对所处行业有深刻理解。

其四，团队型领导。在对组织愿景、战略目标、梯队建设、感召力和变革管理等维度有了透彻把握之后，能够系统地锻造团队的综合战斗力，率队完成既定使命。

以使命感召唤人心、让众人自愿追随，这才是领导力所能抵达的最高境界。

**选人既需"道"的指引，也需"术"的支撑**

宁高宁虽反复强调"人感"的重要性，但他对工具和方法论同样从不轻视。

早在华润时期，他便搭建了一套"六项硬性指标＋六项柔性指标"的识人体系。硬性指标涵盖年龄、学历、健康状况、家庭状况、职业轨迹等；柔性指标则涉及团队协作、学习能力、热忱程度、创新意识等方面。

硬性指标可以快速筛掉不符合基本门槛的候选人，柔性指标则能更深层地折射出候选人的职业品格与发展天花板。

后来到了中粮，他进一步将选人标准整合为六大维度：

第一，信念与价值观；第二，性格底色；第三，综合能力，含知识广度、视野高度和执行力度；第四，做事风格；第五，既往履历与实际战果；第六，人格完整性。

宁高宁尤其突出人格健全这一条——家庭和睦、工作专注。在他的认知中，一个连自家后院都打理不好的人，很难指望他能带好一个几十上百人的团队。

身为管理者，既需要理性的分析框架，也需要感性的直觉判断，也许这与英国浪漫主义诗人柯勒律治那句"伟大的头脑兼具阴阳两面"异曲同工。

**内部造血应作为人才战略的主轴**

人才究竟该侧重内部孵化，还是倚赖外部引进？

战国时期法家代表人物韩非子曾提出一个影响深远的论断，后世广为传引：猛将必出于士兵之中，贤相必崛起于地方基层。